«Los zapatos no se comen». La fallida estrategia de la marca de zapatos Tom´s para luchar contra la pobreza

The Economist se hace eco aquí de un interesante estudio sobre la estrategia de Responsabilidad Social de la marca de zapatillas Toms.Como saben la marca de zapatillas Toms se compromete a regalar con la compra de un par otro par similar a jóvenes en situación de pobreza. Las zapatillas de la marca son de un diseño austero, enfocado a la utilidad, y, por tanto, acorde por tanto con su RSE. Se entiende que, en contextos de vulnerabilidad social no funcionaría una iniciativa como ésta si el producto estuviera asociado a un alto poder adquisitivo.Los dueños de la firma Toms pidieron a un grupo de investigadores que estudiaran el impacto de su estrategia RSE y el resultado no arrojó buenas noticias.No se encontraron evidencias claras de que se cumplieran los propósitos sociales de la marca, es decir, ni los chicos mejoraron su salud ni su autoestima y, lo que es curioso, tampoco descartaron sus zapatos viejos.El bajo impacto social de su programa RSE  ha llevado a la empresa a replantearse su estrategia introduciendo nuevas líneas de actuación como la donación de gafas de sol graduadas (un esfuerzo loable si atendemos a que la marca simplemente comercializa gafas de sol) o de zapatillas pero solo para jóvenes que se involucren en los proyectos comunitarios.Aunque tal y como señala uno de los iautores del estudio, «los zapatos no dan de comer», son la mejor metáfora para entender que la ayuda al desarrollo puede hacer más llevadero el camino hacia la integración social y económica  si conseguimos que sus beneficiarios caminen con autonomía y también con la seguridad de su influencia sobre cualquier aparato de decisión, incluyendo el de marketing de la empresa.

Un Curriculum, una historia.¿por qué contratar a «luchadores» y a «luchadoras»?.

¿por qué el mejor contrato puede que no se corresponda con el CV «perfecto»?  Regina Hartley trata de responder a esta pregunta en esta charla TED que seguro dará pistas importantes a los y las profesionales que trabajan en intermediación laboral,inclusión y diversidad.

Regina Hartley y otros/as colegas, también responsables de recursos humanos como ella, reconocen dos tipos de candidaturas en los procesos de selección: las de «cuchara de plata» y las de  «luchadores o luchadoras». Las primeras pertenecen a aquellas personas con curriculums extraordinarios cuya vida fue determinada para el éxito gracias a sus condiciones de partida existenciales que le permitieron una buena educación, una buena red de contactos, en definitiva, que crecieron un entorno favorable para  su desarrollo personal y profesional.Las segundas corresponden a personas de extracción humilde y con curriculums aparentemente «desorientados» como resultado de una vida «difícil». Partiendo de que ambas tienen el mismo nivel educativo requerido para un mismo puesto ¿a cuál contratarían y por qué? La Sra. Hartley tiene  argumentos, sociales, empresariales, económicos y vitales sobre los que apoyar la decisión de contratar al luchador o luchadora. Y todos son igualmente de rentables para la sociedad y para ti seas «cuchara de plata»  o luchadora resiliente. Un proceso de selección es una ventana desde la que asomarse a la vida. Porque detrás de cada CV hay una historia que es, de alguna manera, también la nuestra.

Si Keynes levantara la cabeza…no volvería a descansar. La insoportable cultura del «sobretrabajo».

Keynes vaticinaba en los años 30 que, salvo errores desastrosos de los Gobiernos basados en políticas de austeridad en contextos de crisis, en 2030, estaríamos trabajando unas 15 horas a la semana. Con esta premisa comienza este artículo publicado en The Guardian «The solution to (nearly) everything: working less»  de Rutger Bregman donde trata de explicar por qué la cultura laboral de «horas interminables e improductivas» es claramente insana. Se sabe que ingenieros o médicos sometidos a la presión de las horas extraordinarias pierden pericia en su actividad lo que puede arrojar riesgos irreversibles; que más horas de trabajo significan más consumo energético y más daño para el planeta. También que la acumulación de jornadas de trabajo no favorece ni  la igualdad de género (más trabajo para las mujeres en casa) ni igualdad intergeneracional, principalmente , en contextos económicos de alto desempleo ya que cada vez son más los trabajadores que retrasan su jubilación limitando así las oportunidades para los jóvenes que desean incorporarse al mercado laboral.

Bregman nos recuerda que aquellos  países con  más desigualdad en la distribución de su riqueza son los que  tienen semanas más largas de trabajo. Pero también apunta a otra llamativa relación directa: en países desarrollados con semanas más largas de trabajo (tipo EE UU, Japón o Reino Unido)  se consume además más TV basura . ¿Significaría ésto que tener un trabajo «basura » da lugar a una preferencia por el ocio «basura» ? Sin duda este es otro debate interesante. Hoy por hoy trabajar  sigue siendo un anhelo insatisfecho, frustrante, para millones de personas lo mismo que el trabajo también es motivo de  infelicidad para otros tantos millones de los que trabajan, como demuestran los datos relativos al  gran número de bajas laborales por trastornos mentales que se dan en los países desarrollados.La infelicidad, como dice William Davies, es una externalidad negativa al mismo modelo capitalista de la que, por otro lado, depende completamente.  No es de extrañar, por tanto, que la sobreocupación y la presión  sean considerados por el modelo, y aceptadas por la sociedad, como signos de identidad de éxito laboral y progreso en la vida.El asunto es precisamente de qué vida estamos hablando. ¿De la que queremos o de la que quieren para nosotros? Parafraseando otros argumentos de  Davies diría que reducir las semanas de trabajo, es decir, transitar hacia un modelo económico y social basado en la cultura de «trabajar menos» debería considerarse como un paradigma de bienestar  «ético y teleológico» donde todos los recursos estén a disposición de alcanzar una «vida plena» en la que es posible un equilibrio, real y realista, entre vida y trabajo, entre cuerpo y mente (productividad y salud) donde se está lo más libre posible de la basura mental  del ocio consumista y de toda la basura que, en general,impacta negativamente sobre el planeta. Esto no se alcanza solo con más psicología industrial u organizacional aplicada ni esperando los limitados resultados del coaching o del mindfullness y otras técnicas similares ahora tan vigentes.Se necesita fundamentalmente  de  la política y su consenso, de la economía y un nuevo modelo.

Sin jefes también hay paraíso. El modelo de gestión holocrático de la Empresa MorningStar

La organización holocrática. El caso de MorningStar.
MorningStar es una empresa manufacturera norteamericana conocida por su modelo de management holocrático en el que no hay jefes y la jerarquía, por tanto, ha sido sustituida por la autogestión. En esta interesante charla, uno de sus precursores D. Kirkpatick , señala que el modelo de autogestión se basa en dos principios tan fundamentales para la convivencia como lo es la Ley de la Gravedad para la física: el principio de no agresión a otro ser humano y el principio de «honor the commitment», es decir, de cumplir con lo comprometido. Si a estos dos principios se envuelven con la práctica de la confianza en la comunicación y el respeto entre pares el éxito puede estar garantizado para la compañía. El modelo de autogestión no necesita empoderar a ningún líder porque es en el mismo modelo, en la autogestión, donde reside todo el poder.

¿y tú? ¿Eres un «giver», «taker» o «matcher»?

Según  el psicólogo organizacional Adam Grant en cualquier organización sueles encontrarte tres tipos de personalidades: la de los «takers», la de aquellos dispuestos a sacar ventaja de todo y de todos, la de los «givers» sujetos que siempre están dispuestos a ayudar y la de los «matchers», esos que dan solo si saben que se lo pueden cobrar después. Paradójicamente en sus investigaciones Grant descubrió que los «givers» suelen, estadísticamente, obtener mejores resultados para ellos y para la organización. Principalmente porque son más.

Siguiendo a Grant resulta que se abre el siguiente reto para el líder o la lideresa de cualquier organización : ¿cómo convertir la paranoia propia de los «takers», complementada por el «cotilleo» que caracteriza a los «matchers» en la «pronoia» que necesitan los «givers», y que no es otra cosa que la creencia de que hay más gente que conspira a favor de tu bienestar que en contra?

Si eres CEO Adam Grant te hará entender que si quieres una organización de éxito debes apostar por los «givers». Y si eres uno de esos «givers» entenderás que aprender a lidiar con takers y matchers es la clave de tu éxito, que siempre será el de todos tus compañeros y compañeras.